In an economy driven by ideas and intellectual know-how, top executives recognize the importance of employing smart, highly creative people. But if clever people have one defining characteristic, it's that they do not want to be led. So what is a leader to do? The authors conducted more than 100 interviews with leaders and their clever people at major organizations such as PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, the BBC, and Roche. What they learned is that the psychological relationships effective leaders have with their clever people are very different from the ones they have with t
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод пока не подготовлен
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
After graduating from Harvard Business School with highest honors, Jane rapidly moved up the corporate ladder at a large advertising firm, racking up promotions and responsibilities along the way. By the time she became the company's creative director, she was, in everyone's estimation, an A player--one of the organization's most gifted and productive employees. But although she received an extraordinarily generous pay package and had what some people considered to be one of the most stimulating jobs in the company, Jane felt underappreciated and was talking to head-hunters. Eventually, she wa
СтатьяПолный текст не найденПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
BACKGROUND: Having to work in unpredictable and critical conditions, emergency care services (EMS) personnel experience complicated situations at the scene of accidents which, inevitably, influence their clinical decisions. There is a lack of research into the challenges which these professionals encounter. Accordingly, the present study aims to explore the major challenges and barriers which affect clinical decision-making from the perspective of EMS personnel.
METHODS: The present study is a qualitative work with a content analysis approach. Selected via purposeful sampling, the subjects we
СтатьяПоддержка исследования: вне правительства СШАПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
BACKGROUND: Expeditionary military facilities care for deployed military personnel. They deploy with limited equipment and personnel to austere environments. Female military personnel are deployed forward in a support capacity. Under these conditions, ectopic pregnancy continues to be a potential catastrophe leading to maternal death.
CASES: We report three cases of ectopic pregnancy in forward-deployed personnel. The random occurrence and different clinical presentations emphasize the importance of early diagnosis and management.
CONCLUSION: During austere remote deployments, early diagnosi
Клинический случайСтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
As part of the international response to control the recent Ebola outbreak in West Africa, the Department of Defense has deployed military personnel to train Liberians to manage the disease and build treatment units and a hospital for health care volunteers. These steps have assisted in providing a robust medical system and augment Ebola diagnostic capability within the affected nations. In order to prepare for the deployment of U.S. military personnel, the infectious disease risks of the regions must be determined. This evaluation allows for the establishment of appropriate force health prote
СтатьяОбзорПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
1. When confronted with dependent or blaming behavior, persons who blame others may react with hostility. 2. Others who cope by blaming accept feelings of dependency and try to satisfy these feelings through attachment to strong protective figures who provide security. 3. When blaming is used in an interpersonal interaction, the manager should carefully assess the dynamics of the situation. 4. Techniques that help the employees to focus on the real difficulty can help deal with the underlying crisis and gain stability.
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
AIM: To evaluate the process and outcomes of INTENSS, a training intervention grounded in Self-Determination Theory to enhance nurses' competencies for self-management support.
DESIGN: Non-randomized intervention study with mixed-methods evaluation approach (2019-2020).
METHODS: The multifaceted training was implemented in six groups. Cluster-assignment to study arm 1 or arm 2. Arm 1 received a basic training module and arm 2 the basic module with additional video-interaction guidance. Focus groups were held to detect what was helpful in competency enhancement. Intervention effectiveness was
Клиническое исследованиеСтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
Most firms have no formal programs for anticipating and fulfilling talent needs, relying on an increasingly expensive pool of outside candidates that has been shrinking since it was created from the white-collar layoffs of the 1980s. But the advice these companies are getting to solve the problem--institute large-scale internal development programs--is equally ineffective. Internal development was the norm back in the 1950s, and every management-development practice that seems novel today was routine in those years--from executive coaching to 360-degree feedback to job rotation to high-potenti
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод пока не подготовлен
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
Because people's primary commitments lie elsewhere, the workplace will never be a true community. The workplace will be better, however, if employees show concern and respect for coworkers and if employers celebrate traditions, recognize achievement, and encourage creative thinking. Such workplace enhancement should encourage employees' participation in a shared enterprise but not substitute for workers' outside ties. To offset excessive competition, which can lead to suspicion and hostility, employers can (1) provide communication outlets, (2) faster loyalty to the job by providing attractive
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
INTRODUCTION: Self-management interventions consist of multiple components to support people in the management of medical, emotional, and behavioural aspects of their condition, and aim to improve quality of life, function, and other outcomes. A systematic review of self-management interventions in Parkinson's showed no conclusive evidence for effectiveness of specific self-management approaches in Parkinson's to date but identified several potentially useful components.
AIM: To identify the key required components for self-management in people with Parkinson's by synthesising evidence from a
Систематический обзорСтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
No sales force consists entirely of stars; sales staffs are usually made up mainly of solid perfomers, with smaller groups of laggards and rainmakers. Though most compensation plans approach these three groups as if they were the same, research shows that each is motivated by something different. By accounting for those differences in their incentive programs, companies can coax better performance from all their salespeople. As the largest cadre, core performers typically represent the greatest opportunity, but they're often ignored by incentive plans. Contests with prizes that vary in nature
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод пока не подготовлен
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
BACKGROUND CONTEXT: Nonbattle illnesses and injuries are the major causes of unit attrition in modern warfare. Spine-area pain is a common disabling injury in service members associated with a very low return-to-duty (RTD) rate.
PURPOSE: To provide an overview of the current understanding of epidemiology, possible causes, and relative prognosis of spine-area pain syndromes in military personnel, including a discussion of various treatment options available in theaters of operation.
STUDY DESIGN: Literature review.
METHODS: Search focusing on epidemiology, etiology and associative factors, a
СтатьяПоддержка исследования: вне правительства СШАПоиск полного текста в очередиПеревод в очереди
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
They make up more than half your workforce. They work longer hours than anyone else in your company. From their ranks come most of your top managers. They're your midcareer employees, the solid citizens between the ages of 35 and 55 whom you bank on for their loyalty and commitment. And they're not happy. In fact, they're burned out, bored, and bottlenecked, new research reveals. Only 33% of the 7700 workers the authors surveyed feel energized by their work; 36% say they're in dead-end jobs. One in three is not satisfied with his or her job. One in five is looking for another. Welcome to middl
СтатьяПолный текст не найденПеревод пока не подготовлен
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
For years, sales managers at many companies have relied on top performers and sheer numbers of sales reps to stay competitive. But while they may have squeaked by on this wing-and-a-prayer technique, their sales teams haven't thrived the way they once did. Today's most successful sales leaders are taking a more scientific approach. Savvy managers are reshaping their tactics in response to changing markets. They are reaching out to new customers in innovative ways. And they are increasing productivity by helping the reps they already have make the most of their skills and resources. Leaders who
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод пока не подготовлен
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
Companies simply can't afford to have "A players" in all positions. Rather, businesses need to adopt a portfolio approach to workforce management, systematically identifying their strategically important A positions, supporting B positions, and surplus C positions, then focusing disproportionate resources on making sure A players hold A positions. This is not as obvious as it may seem, because the three types of positions do not reflect corporate hierarchy, pay scales, or the level of difficulty in filling them. A positions are those that directly further company strategy and, less obviously,
СтатьяПоиск полного текста в очередиПеревод пока не подготовлен
Обработка статьи · этапы, ошибки и управление
Загрузка состояния…
Ошибки и ограничения
История · было → стало
Состояние обновляется каждые 5 секунд, пока блок открыт. Процент показывается только там, где известен объём работы. Пауза останавливает продолжение этапа; текущий запрос к источнику может завершиться.
MedElevator
Войти в исследования